Mówi się, że komunikacja w zespole rozproszonym jest jak tlen niezbędny organizmom do życia. Jest to trafne porównanie, ponieważ zespoły rozproszone nie mają tylu okazji do wzajemnych interakcji co zespoły zlokalizowane w jednym miejscu: ich członkowie nie uczestniczą w regularnych spotkaniach, nie spotykają się podczas przerw, nie dyskutują o problemach w porze lunchu.

Współczesny menedżer to już nie tylko specjalista w swojej dziedzinie. Współpraca z zespołem przy realizacji projektów wymaga od niego szeregu tzw. kompetencji miękkich. To one decydują o jego wszechstronności.

Mówi się, że zespół pracuje lepiej jeżeli jego członkowie różnią się między sobą. Często jednak doświadczenie pokazuje coś innego. Różnice, zarówno te dotyczące wieku, płci, języka czy kultury, mogą wywołać konflikt, który sparaliżuje pracę zespołu i uniemożliwi osiąganie wyznaczonych celów. Nierozwiązany konflikt z kolei jest jednym z najczęstszych powodów, dla których zespoły osiągają mniejszą wydajność niż powinny.

Bardzo często biorę udział w dyskusjach czy menedżer powinien być wizjonerem czy strategiem. I co w ogóle determinuje taką strategię działania. Co sprawia, że inni kreują rzeczywistość biznesową a inni ją realizują konsekwentnie według zaplanowanego biznesplanu.

Na temat komunikacji napisano już bardzo dużo publikacji. Praktycznie trudno jest znaleźć handlowca, który nie uczestniczył w tego rodzaju szkoleniu.

Osoby tworzące zespół to zbiór zróżnicowanych osobowości z dużym rozstrzałem doświadczeń i kompetencji. Naturalnym jest więc, że jak każdy zespół będzie również podlegał procesom dla niego charakterystycznym – od formowania, poprzez tzw. okres burz, normowania, z czasem re-formowania lub rozwiązania aż do momentu synergii.

Zarządzałeś kiedyś zespołem, w którym brakowało zaufania? Jeśli tak, to z pewnością wiesz jakie wyzwania  to za sobą niesie. Zespół bez zaufania nie jest zespołem: jest grupą pracujących ze sobą osób, którą charakteryzuje niedoinformowanie, brak współpracy, nieustanna walka o swoje prawa oraz przerzucanie odpowiedzialności na innych. Bez względu na to, jakie umiejętności oraz zdolności posiadają tworzące go osoby, rzadko wykorzystują one w pełni swój potencjał.  

Nawet w tzw. idealnych zespołach pojawiają się sytuacje trudne.  Cztery proste kroki  w połączeniu z właściwym delegowaniem zadań zminimalizują ryzyko konfliktu:

Handlowiec w trakcie dnia odbywa kilka spotkań handlowych. Dla menedżera pracującego z handlowcem to okazja do udzielenia informacji zwrotnych po każdym spotkaniu oraz końcowej podsumowującej cały dzień pracy.

Kierownik projektu bierze odpowiedzialność za powodzenie projektu i jego efekty. Dlatego też jednym z pierwszych zadań kierownika jest stworzenie z zespołem tzw. misji projektowej, z którą wszyscy się zgodzą, zaakceptują i będą tożsami.

Wizyta terenowa szefa z handlowcem to jedna z najbardziej efektywnych metod rozwoju potencjału handlowca. Wymaga ona jednak ustalenia pewnych zasad obowiązujących obie strony, szczegółowego zaplanowania, konstruktywnego omówienia oraz zaprojektowania procesu dalszego rozwoju handlowca.

Kluczem do sukcesu każdego projektu są ludzie. Kompetencje, osobowość, otwartość, zaangażowanie, wspieranie to elementy mające olbrzymi wpływ na powodzenie projektu. Pytanie – jak z tego stworzyć projektowy zespół marzeń? Szczególnie, że projekt to nie tradycyjne środowisko pracy z klasyczną piramidalną strukturą pracowników.

Sukces pracy zespołowej to suma wielu czynników. Samo istnienie zespołu tego sukcesu nie gwarantuje. W dużej mierze zależy on spójności zespołu oraz tego, w jaki sposób jego członkowie podchodzą do sytuacji problemowych. Umiejętność rozpoznawania oraz radzenia sobie z destrukcyjnymi zachowaniami sprawia, że praca zespołowa staje się efektywniejsza i bardziej produktywna. Jakie zachowania mogą to utrudniać?

W naszych rozmowach ze współpracownikami lub partnerami biznesowymi czasami pojawiają się stwierdzenia typu – „nie manipuluj”, „co chcesz osiągnąć?”.

Patrick Lencioni napisał w swojej książce poświęconej dysfunkcjom zespołu, że największą przewagą rynkową jaką możemy zbudować nie jest strategia czy technologia, ale praca zespołowa.  Aby była ona efektywna trzeba cały czas pracować nad 5 dysfunkcjami, które dotykają każdy zespół. Pytanie, ile czasu w naszych zespołach poświęcamy na minimalizowanie poniżej opisanych zagrożeń.

Dysfunkcyjna kultura organizacyjna to coś, co może zdarzyć się innym, ale nie nam - myślisz. Tymczasem to może się przytrafić każdemu. Stojąc na czele organizacji istotne jest, by przyglądać się wszystkim niepokojącym sygnałom płynącym z wewnątrz firmy i reagować na nie tak szybko, jak to jest możliwe, inaczej może okazać się, że jest już za późno.